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Subjectivité de la valeur – Pierre Pezziardi, seconde partie

publié le 21/05/2013 par Thomas Lissajoux
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A la suite de la première partie, Pierre continue à nous décrire son bilan sur le plan individuel et collectif à la BRED et nous parle de changement culturel.

Pierre Pezziardi

Il y a deux niveau de bilan : individuel et collectif. Il y a des gens qui ont été transformés, qui ont trouvé une place où ils sont mieux dans leur peau et mieux dans la structure. Et puis il y a des gens qui sont plus malheureux, parce que tu les as éclairés : ils ons vu des choses, ils ont compris, mais ils sont restés dans un système qui n’a que peu bougé lui par contre… C’est un jeu à somme nulle : j’ai participé à rendre des gens plus heureux et des gens plus malheureux, même s’ils ne me le disent pas. Je ne sais plus quel passage de la Bible dit ça : “plus tu es éclairé, plus tu es malheureux”, parce que tu vois la misère. Avant tu ne la voyais pas, parce que tu vivais dedans. Tu obtenais des résultats médiocres, mais pour toi c’était bon… (rires) A un niveau individuel, j’ai fait évoluer des gens. Je reçois encore des invitations LinkedIn de staff Bred toutes les semaines, il doit bien y avoir une empreinte résiduelle !

A un niveau collectif, dans le temps court, il y a diminution drastique du nombre d’appels. Cela correspond à la devise qu’on avait fabriquée avec l’équipe et le chef indigné : “un bon call-center, c’est un call center qu’on appelle pas !”. On s’est demandé : “à quoi ressemble un service qui déchire ? A Gmail ! Vous avez déjà appelé Gmail ? Ben non, parce que ça marche tout le temps et parce que l’interface est bien faite et que l’on n’a pas besoin d’appeler pour comprendre !”

“Pourquoi on n’a pas ça nous ? Parce que nos logiciels sont pétés de bugs ? Et pourquoi… Et parce que…” Concrètement quand on s’est attaqué aux causes Pareto, à celles qui causaient le plus de problèmes, en en résolvant 3 on a supprimé 20% du flux d’appel. Après tu peux réinvestir derrière, donc c’est quand même énorme : tu peux réinvestir dans la formation du call-center et dans la résolution des problèmes récurrents, parce que c’est quand même là la misère, face aux usagers enragés devant un outil dysfonctionnel !

Sur ce gros projet qui devait être le bigbang et qui est sorti en incrémental, on a piloté le projet par le déploiement des foyers utilisateurs, pas au cahier des charges, pas au serveur livré, pas à la ligne de code. Le fournisseur était payé quand on migrait un utilisateur et pendant le temps ou j’étais là, ça a fonctionné du feu de dieu ! On n’a plus l’habitude de voir ça en informatique (rires) ! On peut dépenser des millions d’Euros sans mettre 2 fois plus de temps que prévu.

Le contrat faisait 10 lignes !

Donc les gens ont réalisé que l’on peut piloter un forfait en agile et par la valeur ! On n’a pas contractualisé sur le cahier des charges. Le contrat faisait 10 lignes ! “Vous serez payés chaque fois que vous déployez (c’est à dire que vous débranchez l’ancienne application et branchez la nouvelle) chez un utilisateur, et qu’il vous dit c’est mieux qu’avant”. Après tout change !

Il y a un impact dans le temps court, les gens sont contents : ils ont un poste de travail qui est adapté, ils ont pu toutes les semaines y mettre leur touche donc l’outil est bien mieux accepté. Au lieu d’avoir spécification / développement / gestion du changement (rires) et les résistances des gens face à un outil qu’ils subissent, on a des utilisateurs pilotes qui disent “on peut y aller, c’est mieux qu’avant”.

Donc pour en revenir au contrat, c’était tout bête, il était piloté par un indicateur subjectif. Et alors ça pour des ingénieurs, ça a été…! “Au fond, pour moi les cahiers des charges, ce n’est pas le reflet de la valeur. Le reflet de la valeur, messieurs d’Orange Business Services, c’est la satisfaction des 250 gugus qui sont les utilisateurs du système”.

Comme je ne sais pas la mesurer objectivement autrement qu’avec une question, c’est ce que je vais faire ! Pour chacun des 6-7 domaines de l’application, je vais poser une question très simple “est-ce que c’est moins bien (-1), pareil (0) ou mieux qu’avant (+1) ?” Et ensuite je fais une moyenne, et je vous paye quand c’est supérieur à 0,5. C’est tout ! Et les juristes ont accepté la subjectivité de ce jugement.

Ça vaut combien “simple” ou “sympa”, ça vaut 133 ou 266 ?

On vit dans un monde de pseudo rationalité et l’on a du mal à accepter la subjectivité de la valeur : “Je suis content… C’est bien… C’est sympa…”. Ça vaut combien “simple” ou “sympa”, ça vaut 133 ou 266 (rires) ?

C’est compliqué dans nos milieux, tu as dû le constater toi-aussi, dans des milieux dominés par les ingénieurs, on cherche à tout modéliser, prévoir, “rationaliser”. On cherche du réconfort, mais à la vérité, on occupe une bureaucratie galopante en mettant perpétuellement à  jour ces cahiers des charges, ces plannings, ces chiffrages, et pire, on s’éloigne de fait insidieusement du jugement des utilisateurs .. !

C’est exactement ça, le Net Promoter Score. Alors que jusque-là la mesure la plus couramment suivie, c’était le pourcentage des fonctionnalités qu’on avait prévu, ce qui était débile ! On dit, la valeur, c’est la couverture de ce qu’on avait prévu dans le cahier des charges… C’est comme ça qu’on pilotait avant, c’est terrible ! Y’a beaucoup d’implicites : le cahier des charges décrit le bonheur (rires) de manière exhaustive donc plus on s’en approcherait, plus on approcherait le nirvana, ce qui est n’importe quoi, on valorise le respect d’un plan, et pas la satisfaction des utilisateurs ! “Est-ce que je recommanderais cet outil là à mon voisin ?”. J’ai accroché ça au contrat. Et ça a réussi.

Est-ce que je recommanderais cet outil là à mon voisin ?

J’ai fait un début de réorg en cellules produit dans un mode devops. Maintenant il y a deux cellules qui sont dans ce mode là. A un rythme acceptable pour l’organisation. Tu ne peux pas décréter “Vous êtes nuls : Etudes/Prod c’est con, faut faire du devops.” Ça c’est ton schéma et tu le gardes pour toi. Les endroits où il n’y a pas de problème, arrêtons d’y faire de l’orthodoxie. L’important pour moi n’était pas de mettre au carré une organisation Devops, mais de trouver des endroits où il y avait des problèmes et un leader indigné et de lui souffler la solution Devops si elle lui semblait judicieuse.

Exactement. Sur la partie flux entreprise, c’était déjà en devops et je n’ai rien touché. Sur la partie poste en agence, c’était pas en devops et cela posait des problèmes… On a démarré par cet énorme projet qui a été un succès et j’ai laissé dans la traînée de ce projet une réorg en devops. Les gens semblent contents et on verra s’ils vont plus loin ensuite et basculent plus sur ce mode là.

Pour l’instant l’organisation est sur deux pieds. Les gens n’aiment pas ça. On aime pas la multiplicité, on aime bien opposer les choses. Mais moi je n’avais aucun problème avec ça : une organisation Etudes/Prod et des bulles devops autonomes. Pourquoi tout opposer ?

Pas forcément, non. Sur la bulle devops du poste agence, les enjeux sont à 80% des enjeux de rationalisation. Le gars il se lèvent à 5h quand les agences de la Réunion ouvrent et ça a intérêt à marcher “Putain de bordel, il faut que ça marche, les contrats s’impriment” !. On est dans un enjeu rationnel.

Par contre, effectivement, à l’intérieur de cette bulle devops là, je leur ai suggéré de se réorganiser en fractal rationalisation/innovation : il faut à la fois faire tourner la boutique et préparer le futur. Si tu ne laisses pas des gens, des curieux passer une journée par semaine à bricoler une maquette sur iPad ou regarder comment avec 10 000€ de SAN on pourrait mettre en ligne tous les relevés des clients, ce sera la catastrophe dans quelques années. A l’intérieur d’une bulle devops , on va recréer un univers rationalisation/innovation, mais la bulle elle-même n’est pas forcément polarisée sur l’innovation.

A la fin de l’histoire, il faudrait pas dire, c’est simple, il n’y a qu’à faire du devops. Ça rejoint ce que l’on disait avant, il y a  devops as a tool ou as a culture. Si le staff “prod” n’a pas pour but de permettre à leurs collègues d’en face, le staff “dev”, d’être autonomes avec leurs outils et de faire des systèmes qui s’administrent aisément, ça ne marche pas devops. Et là on retrouve “supprimez votre job, vous êtes promu !”

Plus tu te rends “dispensable”, plus tu nous aides.

Il y a une différence entre une prod verrouillée (“attendez c’est moi qui ait le mot de passe de root” “ouh la la, c’est très compliqué, c’est moi qui installe le firewall !”) et puis ce qu’on peut voir sur Internet, sur n’importe quel hébergeur Ruby ou Amazon, où en 1 clic tu as une architecture redondante. Cela procède d’un profond changement culturel. Les gens qui étaient dans leur pré-carré doivent savoir qu’on va les garder : plus tu te rends “dispensable”, plus tu nous aides.

On retombe sur le problème occidental depuis les années 80, qui fait que l’on a plus de pacte social et que c’est difficile de faire ça en réalité. Si les gens n’ont pas confiance dans le fait que l’employeur va les garder il ne se passera rien du tout : “Une fois que j’aurais tout automatisé, est-ce qu’il va pas me foutre dehors ?” Le rapport de force entre toi et ton employeur aura diminué, alors que tout se vit en termes de rapport de force et non pas en termes de rapport de confiance. La posture que réclame ces systèmes d’amélioration continue n’est compatible qu’avec un environnement “safe”.

Paradoxalement, la banque c’est le milieu le plus paternaliste. J’avais cet avantage. As-tu jamais vu un banquier manifester (rires) ? La sécurité de l’emploi était assez garantie. Donc les indignés qui m’ont suivi l’ont fait en toute sécurité et parce qu’ils prenaient une revanche sur la vie, qu’ils étaient placardisés par exemple. Le nouveau chef apprécie ça, donc je vais faire comme ça.

Il y avait un gars cornerisé à la maîtrise d’ouvrage, une jeune écrasée au call-center, et un ambitieux qui voulait prendre toute la partie poste agence. Donc pour des gens tu sers aussi leur agenda personnel et c’est normal. Il faut jouer au confluent des intérêts personnels et collectifs.

L’environnement était assez proprice.

Il y a des endroits où les gens ne t’auraient pas crus, où ils n’ont jamais fait un pas comme ça, où ils sont cramponnés, où ils sont dans une situation de crispation et où ils ne peuvent pas changer ! Si l’on dit qu’on va changer et que c’est pour diminuer les coûts, et donc pour augmenter le risque que je vous vire, rien ne bouge. Tout ce qui est changement piloté par la réduction des coûts, cela me semble perdu d’avance !

Il faut jouer au confluent des intérêts personnels et collectifs

A la BRED, il était implicite : on gardera tout le monde, y’a pas de soucis ! J’ai du le dire 2-3 fois, le rappeler aux syndicats : le nombre d’ETP restera stable, il n’y aura pas d’outsourcing. Et cela ne nous empêchera pas de faire des modifications. On n’est pas là pour diminuer les coûts, mais pour jouer sur les deux autres variables : diminuer les délais et augmenter la qualité. C’était important de dire ça.

Globalement ça se passe bien mais tu ne fais jamais plaisir à tout le monde. En fait quand tu fais ce que j’ai fait là, les mots qui te reviennent à la figure des gens qui t’observent, de tes clients, les directions métier notamment, c’est : “air frais, sympathique, drôle… ah ça change… ouh, on voit des résultats”. Donc ton action elle est plutôt vue positivement. On obtient ce qu’on était venu chercher, à savoir la satisfaction utilisateur. Après tu l’obtiens sincèrement, les mecs te disent “vous m’avez livré ce petit truc, c’est cool !”. Quand tu te mets dans une position modeste au service des gens, et bien les gens globalement ils sont contents ! Tu la ramènes pas et tu dis “je vais vous servir plus régulièrement”. C’est un peu plus détendu : ce qui se passait sous contrat annuel avant devient oral et régulier.

Mais malgré tout cela ne suffit pas. Je ne sais plus qui disait “Quand vous faites quelque chose, vous aurez tout le monde contre vous : ceux qui étaient contre, ceux qui étaient pour et qui comptaient le faire et l’immense majorité des gens qui n’aurait rien fait”. Donc malgré tout tu induis aussi des jalousies chez les conservateurs, qui se sentent attaqués parce qu’ils étaient associés à l’ancien système. Ils ont fait souvent des grandes choses et ce qu’ils entendent eux quand tu dis que tu fais différemment, c’est “j’ai fait moins bien !”. Donc pour eux cela doit être douloureux. Je n ‘ai pas eu tout le soutien que j’aurais pu mériter, mais ça c’est de la politique standard. Ce n’est pas parce que tu améliores les choses que tu vas être aimé de tous, bien au contraire …

Le “what’s in it for me, il est fondamental ! Le changement de culture ne se décrète pas.

Le changement de culture ne se décrète pas.


par Thomas Lissajoux

Quand je ne réalise pas des interviews, je coach des managers IT pour les aider, face à la complexité et au changement, à prendre du recul et à retrouver de la souplesse dans leur organisation : http://ThomasLissajoux.com.



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